大培训提升全员综合能力

    自动化提高劳动效率

    技术改造降低劳动强度

    “原本 40多人的集输班组，现在30人也能运转流畅。”5月27日，张志成说。短短1年时间，他所在的新疆油田采油一厂第六采油作业区，用工数由156人控减到目前的109人，劳动效率提升近四成。

    这个作业区只是采油一厂人力资源优化的一个缩影。近年来，效益二字被放在了油田发展的中心位置，而“人多油少效益低”则不可避免地成了这个六十多年的老厂在可持续发展中怎么也绕不过去的“必答题”。

    新疆油田启动人才强企战略后，采油一厂加强观念引导，通过多种形式，促进广大干部员工解放思想、转变观念，提升员工能力紧迫感，将一切工作向价值创造聚焦。其中，第六采油作业区在“提高劳动效率、优化人力资源”上狠下功夫做文章，给这道“必答题”附上了“多项选择”，通过大培训提升全员综合能力、自动化提高劳动效率、技术改造降低劳动强度“三板斧”激活“细胞”创效能力。

    多专多能聚合力

    “在‘人’上动脑筋，要比别的工作难得多。第一点就是要克服求稳心理。”第六采油作业区支部书记张兴勇说。

    要想有所突破，必须“拆墙”，打破传统条条框框的束缚。一岗不再专能、一人不再专用，多专多能已经成为趋势。调度轮训制、轮流带班制、全员责任制的落实让“六采人”深刻感受到了能力不足、履责不实带来的危机感。该作业区正向激励员工考取多证，能不配岗则考核反向倒逼，员工奖金向多专多能员工倾斜。

    第六采油作业区现有调度4名，经过各岗位轮训后，均具备采油、热注、集输三大专业的问题处置能力，轮岗交流和大培训模式让调度岗真正起到了系统把控能力。另外，在轮流带班制的推动下，班组里人人变身“发光体”，员工的能力提升不仅打破了曾经“将强兵弱”的局面，也因“在其岗、谋其事、思其责”而凝聚起了全班组的合力。

    目前，该作业区操作员工考取双证的有44人，考取三证的有10人，集输班组和供汽的4个运行小班减员近50%。

    劳动“神器”尝甜头

    人减下来了，劳动强度就要倍增么？答案是否定的。

    员工们的工作环境原本就比较艰苦，如何在降低劳动强度方面做文章？第六采油作业区以各岗位操作中的重点、难点、耗力点为主攻方向，让更多的手动变“电动 ”、变“自动”。以热注维修岗工作中最频繁的柱塞泵维修中的螺栓拆卸为例，拆卸时间从之前的45分钟缩短到5分钟，操作过程仅需2人就可轻松从容完成，劳动强度降低90%，而这一切都源于作业区使用了电动风炮。

    吃到了使用劳动“神器”的甜头，员工们的思维打开了“主动阀”，不再墨守成规僵化于现状。站内非防爆区域电动车巡检、锂电抛雪机除雪……各种电动小器具的使用让第六采油作业区的员工们大大降低了劳动强度，幸福指数不断攀升。

    技术改造是“助攻”

    不仅于此，依靠技术改造、信息自动化解放劳动力束缚，是第六采油作业区的优化人力资源的另一个“助攻”。

    也是这个原因，让该作业区成为采油一厂最先使用井下套气阀的作业区，在不影响产量的情况下正逐步清零放套气的工作量，为清洁生产做了表率；今年重点开展的处理站保温完善项目，以传统保温+电热带+温控的方式，消除了冬季活动管线工作；数据远传、一键启停等物联网建设的逐渐完善也让劳动效率成倍提高。

    “劳动强度如果降低不了，就谈不上真正意义上的提高劳动效率。我们就是要想办法让设备多干活，员工少干活。人减了，但工作一定要比以前更快乐。”该作业区经理王恩卫说道。

    人力资源优化关系到企业的效益和发展。今年，采油一厂将控制成本思维向创造效益思维转变，各单位在减员增效上抓住问题大胆尝试，上下“同频共振”，让人力资源动起来、强起来，推进企业持续稳健发展。