|
―――对新疆石油管理局在金融风暴中求生存求发展之路的回顾与思考
骇浪惊涛、风云变幻，这是油价暴跌之际石油管理局的处境；
处变不惊、破浪前行，这是石油管理局应对这种处境的风范。
今天，东南亚金融危机的冲击已渐渐远去，管理局在市场经济的航道上已自如地高挂征帆。
回望来路，我们发现：与其说胜利到来自于全局职工对生产、管理、改革中一道道难关的攻克，还不如说胜利来源于全局职工对一个个观念的突破、澄清与确立。
石油工人的后代在英雄墙下缅怀前辈艰苦奋斗的创业史。江池 摄
引子：油价暴跌、企业重组、油价接轨，黑云压城城欲摧。
一直由母亲牵手走路的孩子,变成被扔进激流学习游泳的孤儿。
那些影响巨大的事情往往会在极短的时间内连续发生。
1998年上半年发生的3件大事，几乎把石油管理局推到灾难的边缘―――
1998年初，东南亚金融危机的冲击波像滔滔巨浪冲击到石油市场，国际原油价格由1997年的每桶20美元左右跌至每桶10美元左右。这种颓势一直持续到1999年上半年。
1998年春，随着国务院机构改革方案的出台，石油、石化两大集团重组，实现了政企分开。中国石油天然气集团公司成为一个纯粹的企业，失去了行政管理职能。这意味着以后各油田无论遇到什么困难，它也无法采取行政手段来保护了。
从1998年6月1日起，原油的生产者和加工者，都要根据国际市场的油价来确定自己销售或购入的价格，也就是说，国内原油价格与国际接轨，各油田必须自己承担价格的风险。
如果说，在此之前，石油管理局就像一个一直由母亲牵手走路的孩子的话，那么，这三件事发生之后，它就变成了一个被扔进激流学习游泳的孤儿―――
1998年一季度，管理局油品销售每天少收入1000万元，原油回款率由1997年同期的98%下降到了48%。1998年管理局全年销售收入比1997年减少了20亿元，比计划减少了34.5亿元，一度无钱发放工资。
1999年1月，国际油价仍只有11美元/桶。而管理局全年预算的基数是12.5美元/桶。如果油价不回升，全局将出现巨额亏损。
而在1998年12月1日，世界两大顶级石油公司―――埃克森和美孚为了应对油价暴跌的局面被迫合并。专家预测两大公司合并后不得不裁员六分之一。这更引起了包括新疆石油管理局在内的全世界石油企业的恐慌。
正是这样的背景下，一场求生存求发展的战斗打响了。
征战塔里木油田的新疆石油局职工正在沙漠中作业。江池 摄
生存还是毁灭，简单成了降低成本的问题。
一名采油厂厂长说：完不成降成本的任务，我就辞职！
1999年3月3日，百口泉采油厂办公楼会议室。厂长金武林缓慢地对前来落实产量和成本指标的董培基副局长说：“如果今年完不成任务，不能为职工把20%的浮动工资拿回来，我就辞职！”
进入1998年，面对金融危机日益严重的冲击，市局党委在2月26日召开的七届三次全委（扩大）会议上果断决定：全局总成本压缩7%，管理费在上年的基础上压缩30%，原计划170万吨的产能建设压缩为120万吨。
这一年，全局吨油成本比1997年下降了118元，全年压缩生产成本费用4.5亿元。
尽管如此，仍不足以应付油价持续低迷的状况。1999年初，市局党委打破惯例，把历来在春节后召开的全委（扩大）会提到了春节前召开。会议不得不采用倒推成本的办法，把成本指标分成勘探、开发、炼化3大块分别落实到主管副局长王宜林、董培基、陈宗禹头上，要求吨油生产成本比1998年再降100元。同时，会议还决定：将全局职工20%%的工资进行浮动，完成经营指标的全额兑现，完不成经营指标的按比例扣减。主管开发的董培基副局长发出了“我要手提乌纱帽，肩扛黄牌，带领开发系统勇闯难关”的悲壮誓言。形势的险恶可见一斑。
为了闯过难关，从3月2日起，一连20多天董培基带领相关人员到百口泉等采油厂和开发科研单位一家一家督战。大家形成共识：全油田这一年不买一根抽油杆，不买一台抽油泵，不买一台热采锅炉，全靠挖潜解决。
在这年的3月份，管理局主要领导几乎每天邀请一个基层单位的领导商谈落实降低成本指标的问题。局领导耐心地听取各基层单位领导的意见和建议，帮助他们想办法。但谈来谈去，最终一条是一样的：指标没有商量的余地，一年完不成任务黄牌警告，两年完不成任务就地免职。
在这种氛围下，全局职工对“成本”两字留下了刻骨铭心的印象。
局机关下达了各处室1999年的费用指标后。第二天就有几个处室退出了16辆值班车。有一家公司干脆把拥有几十辆小车的小车队全退给了管理局。
采油二厂呢，为了弥补成本预算中出现的缺口，从1999年1月起，干脆从工资里每人每月扣除400至600元工资进入成本。
此时此刻，生存还是毁灭，简单成了一个降低成本的问题。只有到了这时，全局上下才慢慢明白了“讲成本”的真正含义，成本观念才逐渐得到了澄清。
不求产量最高，但求效益最好。
500多口油井被强行关闭。
1998年5月25日，在采油一厂“红16”稠油开采区，阳光依然像往日那么明媚，但采油工们再也听不到往日蒸汽锅炉发出的轰鸣声了；银白色的注气管网接口、摸上去也没有了烫手的感觉；散落在方圆一公里内的36台绿色、黄色的抽油机，已有17台停止了状如磕头的抽动，显得茫然若失。
这些稠油井1997年的吨油成本高达1700元，根据管理局的要求，采油一厂于5月25日这天对它们停止了注气。
从1998年4月28日起，全局共有510口类似的井陆续被停注。这占到了我局总开井数的十二分之一。主管开发的副局长董培基说：过去，我局明知这批井继续开采得不偿失，但为了完成指令性的产油任务，只好不惜成本换产量。现在，我们不再一味追求最高产量，而是努力寻找产量与效益的最佳结合点，争取产出的每一吨油都是有效益的油。
正是在这种思想的指导下，石油局1998年把原计划生产920万吨的开发方案进行了3次大的优化，调整为生产871万吨。
就在以产量论英雄的观念被逐渐突破，产效益油的观念逐步得到广泛认可的同时，勘探领域的“经济可采储量”、“商业储量”观念也陆续浮出水面。
1998年，石油局的勘探资金缺口达3亿元。尽管石油局千方百计自筹了1.4亿元注入勘探，但与往年相比仍显得捉襟见肘。然而，由于石油局的勘探观念发生了转变，把目标牢牢盯在了优质探明储量上。因此，石油局在资金匮乏的情况下仍获得了6个重要发现、4个重要进展。特别是亿吨级油田―――莫北油田的发现，更是被列为集团公司当年两个具有战略意义的重大发现之一。
对石油局勘探观念的转变，当时主管勘探的副局长王宜林在1998年6月1日召开的勘探例会上曾进行过这样的阐述―――
地质储量是计划经济体制下的勘探终极目标。只要拿到探明储量，就可以交给开发，而对开发究竟能动少，是赚还是赔，则考虑较少。现在，市场是我们唯一的出路，勘探的最终目标就不再是地质储量了，而是经济可采储量。
经济可采储量、商业储量、效益油这些观念的提出和深入人心，可以说是勘探、开发观念的革命性转变，它是市场经济观念在勘探、开发领域的具体体现，标志着勘探、开发战线已经是自觉地而不是自发地、主动地而不是被迫地在遵循市场经济的规律办事。
“龙尾”变成了“龙头”
一年之中轻质油26次调价。
在石油工业的钻、采、输、炼、销这一条龙序列中，谁是龙头谁是龙尾呢？老石油们可能都会毫不犹豫地告诉你：钻井是龙头，销售是龙尾。
可是，当原油价格与国际接轨后，这一切都颠倒了。
1998年3月下旬，管理局的原油日产达到了3.8万吨，而仅仅过了一个月，管理局就被迫关井，把日产压到了2.1万吨；同年7月下旬，管理局日产油2.5万吨，到了9月下旬，又不得不压到了2.4万吨。
在计划经济时代，石油人是名副其实的“油老大”。为什么是“油老大”？因为石油俏，是皇帝的女儿，谁和石油沾上关系谁就可能发财。那时候，只愁井打得不多，只愁油产得不多。可是，为什么到了1998年我们却不得不一次次把哗哗流油的油井关掉呢？
说白了，油卖不去了，卖不出好价钱了，不关井，油就找不到地方放了。
铁的事实告诉我们：油产得越多固然好，但油卖得越多才真正好。如果油卖得不好，产得越多就亏得越重。
在1999年2月召开的市局党委七届四次全委（扩大）会议上，1999年被定为销售年。
销售，终于被市场推到了石油工业的前台，成为石油工业一条龙序列的龙头。
面对疲软的市场，内地油田纷纷抢滩新疆市场。为了牢牢占领新疆市场，市局党委书记谢志强亲自奔走协调，结果，1998年4月1日，管理局、乌鲁木齐石化厂、新疆石油公司、兵团石油公司共同成立了新疆成品油协调小组，由陈宗禹副局长任组长。这一举措使管理局在疆内的市场份额保持60%%以上。成品油协调小组也被戏称为新疆的“欧佩克”。
市场的复杂性并不压于地层的复杂性。搞好销售并不仅仅是把销售往龙头的位置上一放那么简单。为了应对市场的风云变幻，仅1998年一年，管理局销售总公司就先后26次调整轻质油的价格、6次调整润滑油的价格。终于把管理局的油卖出了一个好价钱。
对销售的地位的确认，实际上是对市场的重要性的确认。管理局今天已不销售油品了，但它永远得面对市场，永远要向市场推销自己的技术，服务和其他产品。
铁饭碗，泥饭碗，有饭就是好饭碗。
一名副处级干部说：我决定辞职。
1998年2月10日上午，井下作业公司办公楼三楼会议室。井下作业公司副经理张建国对前来调研的市局党委书记谢志强、局长戴明梓说：“我决定辞去现在的副处级职务，带领部分下岗分流职工自谋生路。”
16天后，张建国组建的建业有限责任公司正式成立。这是管理局自愿下岗分流职工组建的第一家非国有经济实体。
长期以来，拥有国有企业职工身份，被称为端上了“铁饭碗”。端上了“铁饭碗”的人，自己也觉得似乎高人一等；没有“铁饭碗”的人呢，连做梦都想端上“铁饭碗”。正因为如此，当张建国和他的伙伴们自动辞职时，不仅他们的家里人纷纷反对，连社会舆论也为之哗然。
事实上，张建国和他的伙伴们只不过比大多数人早一步察觉到了时代发展的大趋势，并主动地顺应甚至利用了这一大趋势。
仅仅几个月内，管理局的职工们脑海里关于职业、关于岗位的固有观念就经历了一番或主动被动的洗礼―――
1998年3月27日，物资供应总公司6名大中专毕业生主动要求集体转岗承包农场。从4月份起，他们每人每月仅预支300元生活费。如年底盈利，再补发工资。
1998年4月，钻井公司环卫中心24名绿化女工主动报名到多种经营单位塔林公司，组成了从事挖地基平井场的一支女子施工队。刚抡十字镐时，她们的手都肿了，每天早晨都要用凉水去冲，刺激麻木肿胀的关节。她们干的活，以往都是雇民工干的，而且是男民工干的。
1998年6月12日，市局再就业服务中心正式挂牌，它的主要职责就是负责对下岗待业职工进行管理、培训，帮助他们再就业。
1998年，全局累计转岗分流1792人，主业职工实物劳动生产率油气当量因此比1997年提高了22.5%。
在克拉玛依，过去不仅国企职工和非国企职工在人们眼中有天渊之别，即使同为国企岗位，机关与基层，后勤与一线，主业与多种经营，市区与外探区，效益好的单位和效益不好的单位……在人们心目中也有三六九等。而且，由于油田近十年来经济形势都比较好，不少普通职工也成了“工人贵族”，脏、苦、累的活儿几乎都雇民工来干。
当我们把环卫女工转岗等事件放到这种背景中进行考察时，我们才能准确地衡量出大家关于职业与岗位的观念转变得是何等迅速。是呀，无论是铁饭碗、泥饭碗还是金饭碗，只有这只饭碗里有饭时，饭碗才是真正的饭碗。如果碗里没有饭菜或只有一点不足以充饥的饭，这只饭碗无论是铁的还是金的，又有什么意义呢？
“发工资”变成了“挣工资”
看着260元工资，居力江流下了伤心的泪水。
1999年元月11日，第二运输公司百口泉综合车队司机居力江领到了这个月的工资，仅仅260元。从1998年5月车队进行分配改革后，他已是第三次拿这么低的工资了。260元，远远低于他过去每月近千元的工资。看着手中这薄薄的一叠钞票，居力江流下了伤心的泪水。
综合车队规定：各项成本分摊到人头，职工每月收支平衡的，可拿80%的工资，另外20%与奖金捆在一起，盈利部分的8%可作为奖金提成，亏损的扣工资。规定一出，职工们说：过去是国家发工资，现在是我们自己挣工资了。
与此同时，局运输公司对工资分配也进行了大幅度的改革―――实行全额浮动。1998年5月22日，运输公司张榜公布了全体职工的第一次全额浮动工资。修保一车间修理工陈东生以前的月工资只有一千多元，5月22日这天，他领到了4月份的工资2860元。而这一天，全公司有93人只拿到了300元的工资。
该公司规定：工人多劳多得，完成任务保档案工资，超额提成，干得最少的只能拿300元最低生活保障工资。
工资改革，可以说是国有企业改革的难点，甚至无形中成了改革的禁区，因此，改革搞了这么多年，但此前对工资动大手术的几乎没有。这也就使我们高喊了几十年的“按劳分配”一直只是一句空话。然而，出乎人们的意料，当真正实行按劳分配时，并没有引发人们预料中的大地震。它引发的是这样一个事实：人们迅速抛弃了吃“大锅饭”和平均主义的观念，全副身心投入到了为挣更多的工资而奋斗的工作中。居力江拿到260元工资后，曾带着孩子流着眼泪找队领导理论。经领导耐心说明后，居力江表示，一定要好好学技术，为自己争口气。而陈东生拿到全额浮动工资后对前去采访的记者说：“现在真是越干越有劲，这个月我还要加班加点干！”
运输公司多年来一直处于亏损状态，1997年仍然亏损4200万元。实行全额浮动工资制后的第一个月，公司就实现帐面利润110万元。2000年，局运输公司甩掉了亏损的帽子。这无疑和他们新的分配观念和新的分配方式有直接的因果关系。
尾声：成就是灰色的，而观念之树常青；
当成绩已成为历史时，观念仍在影响未来。
1998年，管理局共新增探明石油地质储量8714万吨，发现了亿吨级的莫北油田，生产原油871万吨，实现生产经营总收入140.96亿元，实现利润1566万元。
在市局党委七届四次全委（扩大）会上，谢志强书记深有感触地说：1998年是市局真正经受市场经济严峻考验的第一年，是改革工作成效最显著的一年，是原油生产成本由历年的小幅上升变为大幅下降的一年，是销售收入首次大幅下降而能保持盈利的一年……这些成绩的取得来之不易。
2000年1月27日，管理局局长唐健在市局党委七届五次全委（扩大）会上郑重宣布：1999年，管理局新增探明石油地质储量8044万吨，三级储量合计超过3亿吨，在集团公司各大油田中名列第一；生产原油906.2万吨，比上年净增35万吨，增幅在集团公司各大油田中名列第一；全年实现利润6.16亿元，在集团公司各大油田中名列第四；职工人均月增工资465.35元，增幅创历史之最。管理局的求生存之年变成了名副其实的大丰收之年。
数字是枯燥的，但产生这些数字的背景和过程却是惊心动魄、可歌可泣的。如果要用几个字来概括管理局在金融危机的冲击中求生存与求发展的历史，那就是―――悲壮的辉煌。
但是，成就无论怎么辉煌，那也是暂时的，它将随着时间的流逝成为历史。因此，我们看重并珍惜这些成就，但我们更看重管理局全体职工在取得这些成就的过程中被危机逼出来的新思想、新观念。原因很简单―――
当成绩已成为历史时，观念仍在影响未来。
（本文发表在2001年的《新疆石油报》，有删节。文中所提单位名称、领导职务均以新闻事实发生之时为准。） | 
